Gisella Elmira Porras Palomino
Código: 029056-E
E-mail: pocahontas1684@hotmail.com
Facultad de Ingenieria Industrial y de Sistemas
Estudiante de Ing. de Sistemas
Curso: Administración de Centros de Información
Prof. Ing. Cesar Vilchez
martes, 13 de marzo de 2007
Implementación de SAP
Una implementación será más complicada a medida que el conjunto de gente que está involucrada no esté convencida de que la labor que desempeña resultará en un beneficio común, mientras menos habilidad tengan, y su disposición al trabajar en equipo.
Antes de iniciar un proyecto, es importante crear dos equipos: el equipo de implementación que estará formado por 1) usuarios “expertos” es decir, gente que tiene conocimiento a profundidad de los procesos de su área, 2) jefes de módulo, cuyo cargo les permite tomar decisiones en relación con cambios en los procesos de un departamento dado.
El segundo equipo es el equipo de administración del cambio (que suele integrarse de personal del departamento de recursos humanos o relaciones industriales) que transmita lo que está sucediendo, cambios y decisiones que se tomen, así como también deben ser catalizadores del cambio, logrando la participación de los empleados en las actividades necesarias para la implementación (como recolección de la información, pruebas de proceso, entrenamiento y puesta en marcha). El objetivo para el cual este departamento debe trabajar es para lograr que la operación del ERP que se ha escogido se logre de manera exitosa en el tiempo designado. No sólo se encargarán de integrar a los empleados sino también al equipo de implementación. Lo anterior se logra con actividades de integración, boletines y encuestas por citar algunos medios.
El concepto “trabajo en equipo” es sumamente importante. Los departamentos de las empresas antes de un ERP tienden a ser autónomos y por ende, celosos de su información, sin embargo, la visión del ERP de ver a una empresa como una serie de procesos que comparten recursos hace necesaria la participación grupal y la buena comunicación interdepartamental.
Una vez establecidos los resultados esperados y creados los equipos correspondientes, es prudente solicitar una presentación por parte de las empresas que se encargarían de realizar la implementación. Es muy importante señalar que si bien las compañías fabricantes de los distintos ERP comercializa a su vez dichos sistemas, también existen compañías consultoras (que por lo general tienen convenio con uno o varios fabricantes) que cuentan con consultores certificados en uno o más productos. Las ventajas de escoger directamente al fabricante del producto parecen obvias: se percibe mayor seguridad y una implementación más rápida debido a que “si ellos lo fabricaron, conocen perfectamente el producto”; sin embargo, el producto no lo es todo y debe colocarse en un servidor de una marca determinada (Sun, HP, Compaq, etc.), al cual debe acoplarse un sistema de base de datos determinado (Informix, Oracle, SQL Server, Adabas, etc.) que pueda ejecutarse además en un sistema operativo dado (Windows 2000, Solaris, Linux, AS/400 etc.). Esos tres elementos se escogen de acuerdo con las políticas o preferencias del cliente, ya que de hecho, es política de los proveedores de ERP no recomendar una plataforma específica, para evitar favorecer a un proveedor en especial. Algunos proveedores de equipo, tales como HP y Compaq realizan también implementaciones ERP, con la ventaja del respaldo del equipo que adquieren, que usualmente representa una inversión demasiado costosa para no ser tomada en cuenta.
Una vez realizada la presentación de los distintos ERP a considerar y seleccionado el proveedor encargado de la implementación, debe determinarse el alcance del proyecto y si éste sucederá en etapas. Después de ésto, el equipo de implementación se dividirá en los diferentes módulos que vayan a implementarse. Al equipo de personas encargadas del área de desarrollo y tecnología se le llama Equipo de Tecnología y al equipo de personas encargados de los procesos operativos se le llama Equipo Funcional. Estos dos equipos, junto con el equipo de administración del cambio (del cual se ha hablado anteriormente) quedan bajo la responsabilidad de un Administrador del Proyecto, quien se encargará de informar a los directores de los diversos departamentos de la empresa, de los avances del proyecto. El proveedor de consultoría, es decir, la empresa encargada de la implementación del sistema creará un equipo con una estructura equivalente a la de su cliente, aunque no tan numerosa.
Hay un alto porcentaje de empresas que no terminan su implementación a tiempo o bien que no obtienen los resultados esperados. Esto se debe a:
Falta de un equipo de administración del cambio. Una idea errónea es que el crear este equipo es inútil, sin embargo su misión es muy clara: ser catalizadores para que los empleados se mantengan informados, participen en las actividades que se requieran y que la transición se realice de la manera más sutil posible.
Falta de comunicación con todos los niveles del organigrama. Dado que los usuarios de un ERP se colocan a diferentes niveles de la jerarquía organizacional, es importante que todos estén enterados de los nuevos procesos y políticas. La falta de comunicación genera incertidumbre en los empleados y ansiedad, haciéndolos pensar que el no estar al tanto significa no ser partícipe del proyecto y por consecuencia, les presenta la posibilidad de abandonar la empresa.
Falta de capacitación suficiente. Si bien un ERP puede implantarse en cualquier empresa sin importar su tamaño ni giro, es de esperarse que a mayor cantidad de empleados, mayor es la complejidad de la transición de la tecnología actual (que a veces es inexistente) a una implementación de este tipo, por lo cual es muy importante tener una buena estrategia de capacitación. Por lo general, se asigna a un grupo de personas en mandos medios para ser capacitados por el equipo de implementación (que son los que tienen todo el conocimiento de “cómo se hacía” y “cómo se hace ahora”). De esa manera, se garantiza que la capacitación se realice en grupos pequeños y se extienda de manera rápida..
Pobre dimensionamiento de equipo. Un problema común es la falta de orientación por parte de la compañía implementadora con respecto a la carga que representa para el servidor, el uso del sistema. Con frecuencia, la empresa inicia pensando en hacer accesible el ERP a un número limitado de usuarios y con base en esto se efectúa un cálculo de los recursos (dimensionamiento) del equipo de cómputo a utilizarse, cuando en la realidad el sistema debe ser accesado por un número mayor de usuarios. Como consecuencia el sistema se vuelve lento y causa descontento, entre los usuarios por la aparente ineficiencia del nuevo sistema y en la gerencia al no ver los resultados que ellos esperaban ante la magnitud de la inversión que representó la implementación.
Antes de iniciar un proyecto, es importante crear dos equipos: el equipo de implementación que estará formado por 1) usuarios “expertos” es decir, gente que tiene conocimiento a profundidad de los procesos de su área, 2) jefes de módulo, cuyo cargo les permite tomar decisiones en relación con cambios en los procesos de un departamento dado.
El segundo equipo es el equipo de administración del cambio (que suele integrarse de personal del departamento de recursos humanos o relaciones industriales) que transmita lo que está sucediendo, cambios y decisiones que se tomen, así como también deben ser catalizadores del cambio, logrando la participación de los empleados en las actividades necesarias para la implementación (como recolección de la información, pruebas de proceso, entrenamiento y puesta en marcha). El objetivo para el cual este departamento debe trabajar es para lograr que la operación del ERP que se ha escogido se logre de manera exitosa en el tiempo designado. No sólo se encargarán de integrar a los empleados sino también al equipo de implementación. Lo anterior se logra con actividades de integración, boletines y encuestas por citar algunos medios.
El concepto “trabajo en equipo” es sumamente importante. Los departamentos de las empresas antes de un ERP tienden a ser autónomos y por ende, celosos de su información, sin embargo, la visión del ERP de ver a una empresa como una serie de procesos que comparten recursos hace necesaria la participación grupal y la buena comunicación interdepartamental.
Una vez establecidos los resultados esperados y creados los equipos correspondientes, es prudente solicitar una presentación por parte de las empresas que se encargarían de realizar la implementación. Es muy importante señalar que si bien las compañías fabricantes de los distintos ERP comercializa a su vez dichos sistemas, también existen compañías consultoras (que por lo general tienen convenio con uno o varios fabricantes) que cuentan con consultores certificados en uno o más productos. Las ventajas de escoger directamente al fabricante del producto parecen obvias: se percibe mayor seguridad y una implementación más rápida debido a que “si ellos lo fabricaron, conocen perfectamente el producto”; sin embargo, el producto no lo es todo y debe colocarse en un servidor de una marca determinada (Sun, HP, Compaq, etc.), al cual debe acoplarse un sistema de base de datos determinado (Informix, Oracle, SQL Server, Adabas, etc.) que pueda ejecutarse además en un sistema operativo dado (Windows 2000, Solaris, Linux, AS/400 etc.). Esos tres elementos se escogen de acuerdo con las políticas o preferencias del cliente, ya que de hecho, es política de los proveedores de ERP no recomendar una plataforma específica, para evitar favorecer a un proveedor en especial. Algunos proveedores de equipo, tales como HP y Compaq realizan también implementaciones ERP, con la ventaja del respaldo del equipo que adquieren, que usualmente representa una inversión demasiado costosa para no ser tomada en cuenta.
Una vez realizada la presentación de los distintos ERP a considerar y seleccionado el proveedor encargado de la implementación, debe determinarse el alcance del proyecto y si éste sucederá en etapas. Después de ésto, el equipo de implementación se dividirá en los diferentes módulos que vayan a implementarse. Al equipo de personas encargadas del área de desarrollo y tecnología se le llama Equipo de Tecnología y al equipo de personas encargados de los procesos operativos se le llama Equipo Funcional. Estos dos equipos, junto con el equipo de administración del cambio (del cual se ha hablado anteriormente) quedan bajo la responsabilidad de un Administrador del Proyecto, quien se encargará de informar a los directores de los diversos departamentos de la empresa, de los avances del proyecto. El proveedor de consultoría, es decir, la empresa encargada de la implementación del sistema creará un equipo con una estructura equivalente a la de su cliente, aunque no tan numerosa.
Hay un alto porcentaje de empresas que no terminan su implementación a tiempo o bien que no obtienen los resultados esperados. Esto se debe a:
Falta de un equipo de administración del cambio. Una idea errónea es que el crear este equipo es inútil, sin embargo su misión es muy clara: ser catalizadores para que los empleados se mantengan informados, participen en las actividades que se requieran y que la transición se realice de la manera más sutil posible.
Falta de comunicación con todos los niveles del organigrama. Dado que los usuarios de un ERP se colocan a diferentes niveles de la jerarquía organizacional, es importante que todos estén enterados de los nuevos procesos y políticas. La falta de comunicación genera incertidumbre en los empleados y ansiedad, haciéndolos pensar que el no estar al tanto significa no ser partícipe del proyecto y por consecuencia, les presenta la posibilidad de abandonar la empresa.
Falta de capacitación suficiente. Si bien un ERP puede implantarse en cualquier empresa sin importar su tamaño ni giro, es de esperarse que a mayor cantidad de empleados, mayor es la complejidad de la transición de la tecnología actual (que a veces es inexistente) a una implementación de este tipo, por lo cual es muy importante tener una buena estrategia de capacitación. Por lo general, se asigna a un grupo de personas en mandos medios para ser capacitados por el equipo de implementación (que son los que tienen todo el conocimiento de “cómo se hacía” y “cómo se hace ahora”). De esa manera, se garantiza que la capacitación se realice en grupos pequeños y se extienda de manera rápida..
Pobre dimensionamiento de equipo. Un problema común es la falta de orientación por parte de la compañía implementadora con respecto a la carga que representa para el servidor, el uso del sistema. Con frecuencia, la empresa inicia pensando en hacer accesible el ERP a un número limitado de usuarios y con base en esto se efectúa un cálculo de los recursos (dimensionamiento) del equipo de cómputo a utilizarse, cuando en la realidad el sistema debe ser accesado por un número mayor de usuarios. Como consecuencia el sistema se vuelve lento y causa descontento, entre los usuarios por la aparente ineficiencia del nuevo sistema y en la gerencia al no ver los resultados que ellos esperaban ante la magnitud de la inversión que representó la implementación.
El Costo de Implementar SAP
La implementación de SAP R/3 comprende los siguientes costos (Welti, 1999):
Costo del Hardware
Costo del software (R/3)
Costo de software no-SAP (sistema operativo, software de respaldo) y hardware adicional (equipo de lectura de código de barras).
Costo de la Implementación de procesos
Costo de entrenamiento de los operadores
Costo de mantenimiento del sistema
Costo de oportunidad por fallas de sistema.
Costo de actualización periódica del sistema.
Costo de Hardware:
SAP R/3 requiere de un equipo de cómputo adecuado para poder funcionar, esto implica servidores poderosos y buenas estaciones de trabajo. Entre las marcas de hardware que SAP considera “partners” o socios de negocios, se encuentran: COMPAQ, IBM, HP y SUN.
Costo de Software:
SAP R/3 software está patentado y únicamente se adquiere a través de SAP Alemania. Al momento de adquirirlo, se especifica la versión, qué módulos se implantarán y el número de licencias necesarias.
Costo de hardware y software adicional
En ocasiones es necesario comprar algún software adicional como por ejemplo una herramienta para controlar mejor un proceso y adaptarlo a SAP, o comprar algún hardware adicional como sería una pistola lectora de código de barras.
Costo de la implementación de los procesos:
Este costo consiste en:
Costo de ayuda experta
Costo de suplir al personal de la empresa que se encuentre dedicado al 100% en el proyecto
Costo de distraer personal de la empresa para trabajar con los expertos en sesiones esporádicas.
Capacitación del personal.
Pruebas del sistema
Documentación
Costo de capacitación:
El costo de capacitación es elevado en el período de implementación del programa, y debe ser simultáneo, más aún la capacitación debe continuar aún después del período de implementación.
Costo de mantenimiento:
El sistema requiere mantenimiento y es necesario personal capacitado para este fin de lo contrario se corre el riesgo de detener la operación por un período de tiempo prolongado.
Costo de oportunidad por fallas del sistema
Por ser un sistema integrado, una falla en el sistema no permitirá la operación normal, provocando pérdidas probables en ventas o en otros procesos de la empresa
Costo de actualizaciones periódicas del sistema
SAP es un sistema en evolución constante por lo que para poder obtener los máximos beneficios es necesario contar con todas las actualizaciones.
Costo del Hardware
Costo del software (R/3)
Costo de software no-SAP (sistema operativo, software de respaldo) y hardware adicional (equipo de lectura de código de barras).
Costo de la Implementación de procesos
Costo de entrenamiento de los operadores
Costo de mantenimiento del sistema
Costo de oportunidad por fallas de sistema.
Costo de actualización periódica del sistema.
Costo de Hardware:
SAP R/3 requiere de un equipo de cómputo adecuado para poder funcionar, esto implica servidores poderosos y buenas estaciones de trabajo. Entre las marcas de hardware que SAP considera “partners” o socios de negocios, se encuentran: COMPAQ, IBM, HP y SUN.
Costo de Software:
SAP R/3 software está patentado y únicamente se adquiere a través de SAP Alemania. Al momento de adquirirlo, se especifica la versión, qué módulos se implantarán y el número de licencias necesarias.
Costo de hardware y software adicional
En ocasiones es necesario comprar algún software adicional como por ejemplo una herramienta para controlar mejor un proceso y adaptarlo a SAP, o comprar algún hardware adicional como sería una pistola lectora de código de barras.
Costo de la implementación de los procesos:
Este costo consiste en:
Costo de ayuda experta
Costo de suplir al personal de la empresa que se encuentre dedicado al 100% en el proyecto
Costo de distraer personal de la empresa para trabajar con los expertos en sesiones esporádicas.
Capacitación del personal.
Pruebas del sistema
Documentación
Costo de capacitación:
El costo de capacitación es elevado en el período de implementación del programa, y debe ser simultáneo, más aún la capacitación debe continuar aún después del período de implementación.
Costo de mantenimiento:
El sistema requiere mantenimiento y es necesario personal capacitado para este fin de lo contrario se corre el riesgo de detener la operación por un período de tiempo prolongado.
Costo de oportunidad por fallas del sistema
Por ser un sistema integrado, una falla en el sistema no permitirá la operación normal, provocando pérdidas probables en ventas o en otros procesos de la empresa
Costo de actualizaciones periódicas del sistema
SAP es un sistema en evolución constante por lo que para poder obtener los máximos beneficios es necesario contar con todas las actualizaciones.
El ERP de SAP: R/3
El mercado ofrece a las empresas opciones que varían no sólo en precio sino en integración, plataformas soportadas y funcionalidad. Antes de iniciar el proceso de selección es muy importante que la empresa tenga muy claro el objetivo por el cual está implantando un ERP y responda las siguientes preguntas: ¿Cuál es el resultado que se espera? ¿De cuánto tiempo dispone la empresa para alcanzar dicho objetivo? ¿Quiénes en la empresa conocen más a fondo los procesos? ¿Quiénes poseen la autoridad para modificar los procesos de uno u otro departamento?
Entre los ERP más conocidos se encuentran: JD Edwards (Estados Unidos), Baan (Holanda), Oracle (Estados Unidos) y R/3 (Alemania). Este último es más conocido por el nombre de la compañía que lo produce: SAP.
SAP se funda en los años 70. Su nombre se forma con las siglas en alemán: “Sistemas, Aplicaciones y Procesamiento de datos”. Actualmente ocupa el tercer lugar de ventas a nivel mundial, aunque es el más conocido. El primer producto que SAP desarrolló, fue comercializado bajo el nombre R/2. El dos significa los “niveles” en los que se implantaba el sistema: 1) servidor 2) cliente. El sistema junto con la base de datos (conteniendo la información generada por los procesos de la empresa) se encontraban instalados en una computadora central o servidor, mientras que los usuarios se conectaban al sistema utilizando un programa especial en sus computadoras personales, las cuales se vinculaban al servidor por medio de una red. Ese programa especial se denomina cliente, como se cita en www.service.sap.com
Siguiendo la evolución normal de cualquier sistema y atendiendo a las necesidades de sus clientes, en la década de los 80, el R/2 se mejora para dar como resultado el R/3; el número 3, indicativo de que ahora el sistema opera en tres niveles o capas: 1) servidor de base de datos, 2) servidor de aplicación (donde residirá el programa exclusivamente) y 3) cliente.
Particular al caso de SAP, esta empresa cuenta con una red de soporte técnico o “helpdesk” con presencia internacional y jerarquizada en tres niveles: nivel local, es aquel localizado en el mismo país que el cliente y tiene un horario limitado; nivel regional, atendiendo a varios equipos de soporte de nivel local y ofreciendo servicio donde el primer nivel no existe. Aunque su horario también es limitado, en conjunto, por su ubicación geográfica, ofrecen servicio las 24 horas. Por último se encuentra el soporte a nivel desarrollo que es directamente el equipo de personas involucradas con el desarrollo y modificaciones a R/3.
Soporte Local - México, Canadá, Colombia
Soporte Regional (en América) - México y Centroamérica (ubicado en Ciudad de México), Américas (ubicado en Foster City, Estados Unidos pero que proporciona soporte a toda América), Asia (ubicado en Singapur), Andina (ubicada originalmente en Venezuela pero se encuentra en proceso de mudarse a Puerto Rico) y Argentina (para el cono Sur).
Soporte Desarrollo - Alemania.
Existen varias prioridades para clasificar los diferentes problemas que se presentan en la implementación y en la operación de R/3, dependiendo del daño que representen, así, un problema de prioridad media podría paralizar una parte de un proceso que puede efectuarse de otra manera mientras que un problema de prioridad muy alta (o prioridad 1) paraliza la operación, por lo que la empresa deja de producir e incurre en pérdidas financieras. En estos casos, el soporte se efectúa en los centros regionales y el de desarrollo y cuenta con atención las 24 horas del día, incluyendo fines de semana y días festivos.
Además de una estructura robusta de soporte, es importante mencionar la modularidad del sistema. A menudo una empresa está interesada en implementar todos los módulos para poder controlar la totalidad de sus procesos, resultando en un cambio que debe planificarse en varias etapas. Lo más común es implementar los módulos básicos en una primera etapa y continuar (en una segunda etapa) con la adición del área de recursos humanos, que incluye el control de la nómina. Los módulos básicos son: SD (Sales & Distribution) que representa la fuerza de ventas desde el momento que se genera un pedido e incluye la planificación de la distribución del producto, MM (Material Management) que se encarga del manejo de los inventarios. Aunque este módulo abarca parte del manejo de almacenes, plantas de producción y la producción en sí, existen submódulos especializados para tal efecto: WM (Warehouse Management), PM (Plant Management) y PP (Production Planning) respectivamente. FI (Finance), CO (Controlling) y TR (Treasury) forman la estructura financiera, de costos y tesorería respectivamente. Asimismo, por la parte tecnológica se encuentran el módulo Basis y el módulo de Desarrollo (también denominado ABAP). El módulo Basis (o “base” como se le denomina con frecuencia) se encarga de asegurar el funcionamiento adecuado por parte del sistema, logrando la simbiosis de equipo, sistema operativo, aplicación, base de datos, redes y clientes.
R/3 se instala en un ambiente distribuido, es decir, se instala tres veces en uno o más servidores, de manera que se tengan ambientes dedicados a una función. Así, se tiene una instalación dedicada al desarrollo y configuración de la funcionalidad (DEV), otro para probar la interacción de una configuración con los demás módulos (QAS). A su vez, este ambiente puede ser utilizado para proporcionar entrenamiento. El tercer ambiente es el de producción (PRD) donde se plasma la operación de la empresa, ya que contiene información real y “en vivo”. Una mala administración de este servidor o bien la negligencia en cuanto la seguridad pertinente a este ambiente puede ocasionar pérdida de información, retraso en la operación y pérdidas financieras, por ello, la administración de los cambios que se realizan a través de los ambientes es de vital importancia.
A pesar de que R/3 es un sistema bastante completo, y que como principio básico es la empresa la que debe adaptarse al sistema y no viceversa, en ocasiones es necesario expandir la funcionalidad provista a un nivel no contenido por el sistema e inclusive a veces se requiere la creación de nueva funcionalidad. R/3 provee los medios para que lo anterior suceda, ya que incluye su propio lenguaje de programación, denominado ABAP/4. Para modificar o crear nuevos subprogramas dentro de R/3 es necesario no sólo el conocimiento técnico, sino una licencia otorgada por SAP, denominada “llave de desarrollador” sin la que cualquier esfuerzo de modificación resulta en vano (www.service.sap.com)
Adicional a los módulos de funcionalidad, SAP provee Soluciones de Industria o IS (Industry Solutions), es decir, módulos externos especializados a una industria específica, tales como IS-OIL para empresas petroleras, IS-Utilities para empresas proveedoras de servicios básicos como agua y energía eléctrica, IS-Retail para ventas al detalle IS-Media para medios masivos como periódicos, televisoras y emisoras de radio. (www. sap.com)
Entre los ERP más conocidos se encuentran: JD Edwards (Estados Unidos), Baan (Holanda), Oracle (Estados Unidos) y R/3 (Alemania). Este último es más conocido por el nombre de la compañía que lo produce: SAP.
SAP se funda en los años 70. Su nombre se forma con las siglas en alemán: “Sistemas, Aplicaciones y Procesamiento de datos”. Actualmente ocupa el tercer lugar de ventas a nivel mundial, aunque es el más conocido. El primer producto que SAP desarrolló, fue comercializado bajo el nombre R/2. El dos significa los “niveles” en los que se implantaba el sistema: 1) servidor 2) cliente. El sistema junto con la base de datos (conteniendo la información generada por los procesos de la empresa) se encontraban instalados en una computadora central o servidor, mientras que los usuarios se conectaban al sistema utilizando un programa especial en sus computadoras personales, las cuales se vinculaban al servidor por medio de una red. Ese programa especial se denomina cliente, como se cita en www.service.sap.com
Siguiendo la evolución normal de cualquier sistema y atendiendo a las necesidades de sus clientes, en la década de los 80, el R/2 se mejora para dar como resultado el R/3; el número 3, indicativo de que ahora el sistema opera en tres niveles o capas: 1) servidor de base de datos, 2) servidor de aplicación (donde residirá el programa exclusivamente) y 3) cliente.
Particular al caso de SAP, esta empresa cuenta con una red de soporte técnico o “helpdesk” con presencia internacional y jerarquizada en tres niveles: nivel local, es aquel localizado en el mismo país que el cliente y tiene un horario limitado; nivel regional, atendiendo a varios equipos de soporte de nivel local y ofreciendo servicio donde el primer nivel no existe. Aunque su horario también es limitado, en conjunto, por su ubicación geográfica, ofrecen servicio las 24 horas. Por último se encuentra el soporte a nivel desarrollo que es directamente el equipo de personas involucradas con el desarrollo y modificaciones a R/3.
Soporte Local - México, Canadá, Colombia
Soporte Regional (en América) - México y Centroamérica (ubicado en Ciudad de México), Américas (ubicado en Foster City, Estados Unidos pero que proporciona soporte a toda América), Asia (ubicado en Singapur), Andina (ubicada originalmente en Venezuela pero se encuentra en proceso de mudarse a Puerto Rico) y Argentina (para el cono Sur).
Soporte Desarrollo - Alemania.
Existen varias prioridades para clasificar los diferentes problemas que se presentan en la implementación y en la operación de R/3, dependiendo del daño que representen, así, un problema de prioridad media podría paralizar una parte de un proceso que puede efectuarse de otra manera mientras que un problema de prioridad muy alta (o prioridad 1) paraliza la operación, por lo que la empresa deja de producir e incurre en pérdidas financieras. En estos casos, el soporte se efectúa en los centros regionales y el de desarrollo y cuenta con atención las 24 horas del día, incluyendo fines de semana y días festivos.
Además de una estructura robusta de soporte, es importante mencionar la modularidad del sistema. A menudo una empresa está interesada en implementar todos los módulos para poder controlar la totalidad de sus procesos, resultando en un cambio que debe planificarse en varias etapas. Lo más común es implementar los módulos básicos en una primera etapa y continuar (en una segunda etapa) con la adición del área de recursos humanos, que incluye el control de la nómina. Los módulos básicos son: SD (Sales & Distribution) que representa la fuerza de ventas desde el momento que se genera un pedido e incluye la planificación de la distribución del producto, MM (Material Management) que se encarga del manejo de los inventarios. Aunque este módulo abarca parte del manejo de almacenes, plantas de producción y la producción en sí, existen submódulos especializados para tal efecto: WM (Warehouse Management), PM (Plant Management) y PP (Production Planning) respectivamente. FI (Finance), CO (Controlling) y TR (Treasury) forman la estructura financiera, de costos y tesorería respectivamente. Asimismo, por la parte tecnológica se encuentran el módulo Basis y el módulo de Desarrollo (también denominado ABAP). El módulo Basis (o “base” como se le denomina con frecuencia) se encarga de asegurar el funcionamiento adecuado por parte del sistema, logrando la simbiosis de equipo, sistema operativo, aplicación, base de datos, redes y clientes.
R/3 se instala en un ambiente distribuido, es decir, se instala tres veces en uno o más servidores, de manera que se tengan ambientes dedicados a una función. Así, se tiene una instalación dedicada al desarrollo y configuración de la funcionalidad (DEV), otro para probar la interacción de una configuración con los demás módulos (QAS). A su vez, este ambiente puede ser utilizado para proporcionar entrenamiento. El tercer ambiente es el de producción (PRD) donde se plasma la operación de la empresa, ya que contiene información real y “en vivo”. Una mala administración de este servidor o bien la negligencia en cuanto la seguridad pertinente a este ambiente puede ocasionar pérdida de información, retraso en la operación y pérdidas financieras, por ello, la administración de los cambios que se realizan a través de los ambientes es de vital importancia.
A pesar de que R/3 es un sistema bastante completo, y que como principio básico es la empresa la que debe adaptarse al sistema y no viceversa, en ocasiones es necesario expandir la funcionalidad provista a un nivel no contenido por el sistema e inclusive a veces se requiere la creación de nueva funcionalidad. R/3 provee los medios para que lo anterior suceda, ya que incluye su propio lenguaje de programación, denominado ABAP/4. Para modificar o crear nuevos subprogramas dentro de R/3 es necesario no sólo el conocimiento técnico, sino una licencia otorgada por SAP, denominada “llave de desarrollador” sin la que cualquier esfuerzo de modificación resulta en vano (www.service.sap.com)
Adicional a los módulos de funcionalidad, SAP provee Soluciones de Industria o IS (Industry Solutions), es decir, módulos externos especializados a una industria específica, tales como IS-OIL para empresas petroleras, IS-Utilities para empresas proveedoras de servicios básicos como agua y energía eléctrica, IS-Retail para ventas al detalle IS-Media para medios masivos como periódicos, televisoras y emisoras de radio. (www. sap.com)
Arquitectura Empresarial
La arquitectura empresarial describe a la empresa como una estructura coherente. La arquitectura documenta el estado actual de la organización, el estado deseado y la brecha entre ambos. El modelo de arquitectura de sistemas no debe ser visto como una cápsula. Las características de la arquitectura deben haber sido consecuencia de un análisis del negocio del cual se partirá para determinar la Estrategia de Sistemas.
Estrategia de Sistemas
La estrategia sistemas emplea cuatro perspectivas para disminuir la brecha entre las necesidades de la empresa y la tecnología.
Estas perspectivas describen los procesos necesarios para alcanzar las metas corporativas.
-Negocio.
-Información.
-Aplicaciones.
-Tecnología.
Cada perspectiva describe el estado actual, el estado futuro y la brecha entre ambos. La meta es tomar decisiones estratégicas efectivas en el área de información tecnológica. Es importante no perder de vista que la tecnología es sólo un subsistema del sistema conocido como negocio. Es de suma importancia que la dirección general coordine todos los factores y recursos que intervienen en el sistema. El grado de éxito será logrado en la medida que estos factores y recursos interactúen adecuadamente. Como todo proceso, la estrategia de sistemas puede ser medida y controlada, la mejora en el proceso de implementación de soluciones para el negocio es uno de los beneficios de ver la estrategia como un flujo o proceso.
Al final se tiene una base de procesos para la parte tecnológica de esta manera el conocimiento se incorpora al negocio. Con esta metodología se cumple la meta de alinear la tecnología a las necesidades del negocio.
Estrategia de Sistemas
La estrategia sistemas emplea cuatro perspectivas para disminuir la brecha entre las necesidades de la empresa y la tecnología.
Estas perspectivas describen los procesos necesarios para alcanzar las metas corporativas.
-Negocio.
-Información.
-Aplicaciones.
-Tecnología.
Cada perspectiva describe el estado actual, el estado futuro y la brecha entre ambos. La meta es tomar decisiones estratégicas efectivas en el área de información tecnológica. Es importante no perder de vista que la tecnología es sólo un subsistema del sistema conocido como negocio. Es de suma importancia que la dirección general coordine todos los factores y recursos que intervienen en el sistema. El grado de éxito será logrado en la medida que estos factores y recursos interactúen adecuadamente. Como todo proceso, la estrategia de sistemas puede ser medida y controlada, la mejora en el proceso de implementación de soluciones para el negocio es uno de los beneficios de ver la estrategia como un flujo o proceso.
Al final se tiene una base de procesos para la parte tecnológica de esta manera el conocimiento se incorpora al negocio. Con esta metodología se cumple la meta de alinear la tecnología a las necesidades del negocio.
ERP
Una empresa cuenta con diferentes recursos: humanos, tecnológicos, materiales, financieros e información. A medida que las empresas crecen, el proceso de control de dichos recursos se hace complicado. Ante esta circunstancia, la tecnología de la información ofrece como solución la implementación de los ERP (Enterprise Resource Planning o Planeación de Recursos de la Empresa). Un ERP es un sistema de información integral que incorpora los procesos operativos y de negocio. El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.
Hay tres características que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas integrales, modulares y adaptables:
Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de planeación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida.
Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnicamente es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de Almacén, etc.
Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no.
Los fabricantes de ERP deben enfrentar dos desafíos: adaptar técnicamente su producto para poder ejecutarse en cualquier plataforma[1] existente en el mercado y garantizar que el ERP se adecuará funcionalmente a los procesos del negocio, cualquiera que sea el giro de la empresa. Esto último se logra ya sea mediante la configuración de los módulos estándar (ventas, inventarios, tesorería), la implementación de add-ons o módulos especializados (medios masivos, transporte, servicios públicos, aeronáutica) o bien, por medio de desarrollos en el lenguaje propietario del ERP.
[1] Se habla de una plataforma al referirse a la combinación de sistema operativo, base de datos y marca de hardware sobre la cual se instala una aplicación determinada.
Hay tres características que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas integrales, modulares y adaptables:
Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de planeación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida.
Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnicamente es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de Almacén, etc.
Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no.
Los fabricantes de ERP deben enfrentar dos desafíos: adaptar técnicamente su producto para poder ejecutarse en cualquier plataforma[1] existente en el mercado y garantizar que el ERP se adecuará funcionalmente a los procesos del negocio, cualquiera que sea el giro de la empresa. Esto último se logra ya sea mediante la configuración de los módulos estándar (ventas, inventarios, tesorería), la implementación de add-ons o módulos especializados (medios masivos, transporte, servicios públicos, aeronáutica) o bien, por medio de desarrollos en el lenguaje propietario del ERP.
[1] Se habla de una plataforma al referirse a la combinación de sistema operativo, base de datos y marca de hardware sobre la cual se instala una aplicación determinada.
¿Qué es la tecnología de la información?
Es necesario establecer que la tecnología de la información (TI) se entiende como "aquellas herramientas y métodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir información. La tecnología de la información se encuentra generalmente asociada con las computadoras y las tecnologías afines aplicadas a la toma de decisiones (Bologna y Walsh, 1997: 1).
La tecnología de la Información (TI) está cambiando la forma tradicional de hacer las cosas, las personas que trabajan en gobierno, en empresas privadas, que dirigen personal o que trabajan como profesional en cualquier campo utilizan la TI cotidianamente mediante el uso de Internet, las tarjetas de crédito, el pago electrónico de la nómina, entre otras funciones; es por eso que la función de la TI en los procesos de la empresa como manufactura y ventas se han expandido grandemente. La primera generación de computadoras estaba destinada a guardar los registros y monitorear el desempeño operativo de la empresa, pero la información no era oportuna ya que el análisis obtenido en un día determinado en realidad describía lo que había pasado una semana antes. Los avances actuales hacen posible capturar y utilizar la información en el momento que se genera, es decir, tener procesos en línea. Este hecho no sólo ha cambiado la forma de hacer el trabajo y el lugar de trabajo sino que también ha tenido un gran impacto en la forma en la que las empresas compiten (Alter, 1999).
Utilizando eficientemente la tecnología de la información se pueden obtener ventajas competitivas, pero es preciso encontrar procedimientos acertados para mantener tales ventajas como una constante, así como disponer de cursos y recursos alternativos de acción para adaptarlas a las necesidades del momento, pues las ventajas no siempre son permanentes. El sistema de información tiene que modificarse y actualizarse con regularidad si se desea percibir ventajas competitivas continuas. El uso creativo de la tecnología de la información puede proporcionar a los administradores una nueva herramienta para diferenciar sus recursos humanos, productos y/o servicios respecto de sus competidores (Alter, 1999). Este tipo de preeminencia competitiva puede traer consigo otro grupo de estrategias, como es el caso de un sistema flexible y las normas justo a tiempo, que permiten producir una variedad más amplia de productos a un precio más bajo y en menor tiempo que la competencia.
Las tecnologías de la información representan una herramienta cada vez másimportante en los negocios, sin embargo el implementar un sistema deinformación de una empresa no garantiza que ésta obtenga resultados de manerainmediata o a largo plazo.En la implementación de un sistema de información intervienen muchos factoressiendo uno de los principales el factor humano. Es previsible que ante una situación de cambio el personal se muestre renuente a adoptar los nuevos procedimientos o que los desarrolle plenamente y de acuerdo a los lineamientos que se establecieron. De todo lo anterior es necesario hacer una planeación estratégica tomando encuenta las necesidades presentes y futuras de la empresa. Así como unainvestigación preliminar y estudio de factibilidad del proyecto que deseamos.Investigación preliminar
La investigación preliminar abarcará aspectos como internos y externos de laempresa, es aquí el momento de definir quienes somos en este momento y a dondequeremos llegar, quién es mi competencia directa e indirecta, como está laempresa en relación a sus competidores, cómo lo hacen los demás?El conocimiento general de la empresa se da en este punto.Estudio de factibilidad
El estudio de factibilidad permitirá a al empresa evaluar factores como:recursos financieros, materiales y humanos, así como los tiempos que serequieren para la implementación del nuevo sistema. Se debe de ser totalmenteobjetivo y realista en este proceso ya que una información inadecuada en esteprimer paso se verá reflejada en el momento de poner a prueba el sistema y peoraún en el momento de estar operando y esperando resultados que tal vez nuncalleguen. En este punto es importante no olvidar el aspecto financiero nodejando a un lado los indicadores financieros de rentabilidad. El aspectocualitativo es importante para eso se tendrá que tomar en cuenta la misión y lavisión de la empresa.
Al hacer un estudio de factibilidad se determinan las variables que se tomaránen cuenta en el proyecto y la importancia relativa de cada una de ellas. Unavez definidas las variables se procede a analizar las opciones que existen enel medio y estas opciones son sometidas al escrutinio para determinar en queporcentaje cumplen cada una de las variables previamente definidas.Una de las opciones que generalmente se presentan en el área de sistemas deinformación es ¿lo hacemos en casa o lo compramos?, si lo compramos, quécompramos?Actualmente existe una gama muy amplia de sistemas de información desarrolladospara satisfacer las necesidades de la mayoría de las empresa, si bien es ciertoque no están hechas “ a la medida de la empresa” algunos de estos sistemastienen la opción de hacer adaptaciones a sus reportes o a algunas pantallas yen el caso de sistemas ERP cuentan con su lenguaje de programación que permitecapacitar a una persona para poder hacer las modificaciones que se desee.Si se determina que se desarrollará un sistema a la medida, los siguientespasos serían un análisis y diseño del sistema, lo cual implica mayor tiempo yaque se deberán de destinar varias horas a: entrevistas con los usuarios,manuales de usuarios, programación y pruebas entre otras actividades.Hoy en día, los sistemas de información juegan un papel primordial en la vida delas empresas, ya que ayudan a mejorar procesos, reducir tiempo (horas/hombre) yayudan a centrarse en tareas que agreguen valor. Esto es muy diferente al delsimple proceso de datos u obtención de los mismos, pero la función principal yque puede ser más palpable por la administración de la empresa es la de tenerinformación fiable e inmediata, es decir, en tiempo y que sea de calidad. Uno de los elementos clave para una organización y también visto comoherramienta competitiva es la mejora del flujo y proceso de la información yque esta información pueda ser accesible de manera rápida e interrelacionada.
La tecnología de la Información (TI) está cambiando la forma tradicional de hacer las cosas, las personas que trabajan en gobierno, en empresas privadas, que dirigen personal o que trabajan como profesional en cualquier campo utilizan la TI cotidianamente mediante el uso de Internet, las tarjetas de crédito, el pago electrónico de la nómina, entre otras funciones; es por eso que la función de la TI en los procesos de la empresa como manufactura y ventas se han expandido grandemente. La primera generación de computadoras estaba destinada a guardar los registros y monitorear el desempeño operativo de la empresa, pero la información no era oportuna ya que el análisis obtenido en un día determinado en realidad describía lo que había pasado una semana antes. Los avances actuales hacen posible capturar y utilizar la información en el momento que se genera, es decir, tener procesos en línea. Este hecho no sólo ha cambiado la forma de hacer el trabajo y el lugar de trabajo sino que también ha tenido un gran impacto en la forma en la que las empresas compiten (Alter, 1999).
Utilizando eficientemente la tecnología de la información se pueden obtener ventajas competitivas, pero es preciso encontrar procedimientos acertados para mantener tales ventajas como una constante, así como disponer de cursos y recursos alternativos de acción para adaptarlas a las necesidades del momento, pues las ventajas no siempre son permanentes. El sistema de información tiene que modificarse y actualizarse con regularidad si se desea percibir ventajas competitivas continuas. El uso creativo de la tecnología de la información puede proporcionar a los administradores una nueva herramienta para diferenciar sus recursos humanos, productos y/o servicios respecto de sus competidores (Alter, 1999). Este tipo de preeminencia competitiva puede traer consigo otro grupo de estrategias, como es el caso de un sistema flexible y las normas justo a tiempo, que permiten producir una variedad más amplia de productos a un precio más bajo y en menor tiempo que la competencia.
Las tecnologías de la información representan una herramienta cada vez másimportante en los negocios, sin embargo el implementar un sistema deinformación de una empresa no garantiza que ésta obtenga resultados de manerainmediata o a largo plazo.En la implementación de un sistema de información intervienen muchos factoressiendo uno de los principales el factor humano. Es previsible que ante una situación de cambio el personal se muestre renuente a adoptar los nuevos procedimientos o que los desarrolle plenamente y de acuerdo a los lineamientos que se establecieron. De todo lo anterior es necesario hacer una planeación estratégica tomando encuenta las necesidades presentes y futuras de la empresa. Así como unainvestigación preliminar y estudio de factibilidad del proyecto que deseamos.Investigación preliminar
La investigación preliminar abarcará aspectos como internos y externos de laempresa, es aquí el momento de definir quienes somos en este momento y a dondequeremos llegar, quién es mi competencia directa e indirecta, como está laempresa en relación a sus competidores, cómo lo hacen los demás?El conocimiento general de la empresa se da en este punto.Estudio de factibilidad
El estudio de factibilidad permitirá a al empresa evaluar factores como:recursos financieros, materiales y humanos, así como los tiempos que serequieren para la implementación del nuevo sistema. Se debe de ser totalmenteobjetivo y realista en este proceso ya que una información inadecuada en esteprimer paso se verá reflejada en el momento de poner a prueba el sistema y peoraún en el momento de estar operando y esperando resultados que tal vez nuncalleguen. En este punto es importante no olvidar el aspecto financiero nodejando a un lado los indicadores financieros de rentabilidad. El aspectocualitativo es importante para eso se tendrá que tomar en cuenta la misión y lavisión de la empresa.
Al hacer un estudio de factibilidad se determinan las variables que se tomaránen cuenta en el proyecto y la importancia relativa de cada una de ellas. Unavez definidas las variables se procede a analizar las opciones que existen enel medio y estas opciones son sometidas al escrutinio para determinar en queporcentaje cumplen cada una de las variables previamente definidas.Una de las opciones que generalmente se presentan en el área de sistemas deinformación es ¿lo hacemos en casa o lo compramos?, si lo compramos, quécompramos?Actualmente existe una gama muy amplia de sistemas de información desarrolladospara satisfacer las necesidades de la mayoría de las empresa, si bien es ciertoque no están hechas “ a la medida de la empresa” algunos de estos sistemastienen la opción de hacer adaptaciones a sus reportes o a algunas pantallas yen el caso de sistemas ERP cuentan con su lenguaje de programación que permitecapacitar a una persona para poder hacer las modificaciones que se desee.Si se determina que se desarrollará un sistema a la medida, los siguientespasos serían un análisis y diseño del sistema, lo cual implica mayor tiempo yaque se deberán de destinar varias horas a: entrevistas con los usuarios,manuales de usuarios, programación y pruebas entre otras actividades.Hoy en día, los sistemas de información juegan un papel primordial en la vida delas empresas, ya que ayudan a mejorar procesos, reducir tiempo (horas/hombre) yayudan a centrarse en tareas que agreguen valor. Esto es muy diferente al delsimple proceso de datos u obtención de los mismos, pero la función principal yque puede ser más palpable por la administración de la empresa es la de tenerinformación fiable e inmediata, es decir, en tiempo y que sea de calidad. Uno de los elementos clave para una organización y también visto comoherramienta competitiva es la mejora del flujo y proceso de la información yque esta información pueda ser accesible de manera rápida e interrelacionada.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)